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互联网金融在2013年成了一场火热大戏，互联网企业——特别是少数明星企业闪耀于聚光灯下。
来自金融业内部的反应则呈现两极：有人坐立不安，惶恐这次大厦将倾；有人付之一笑，认为对手是蚍蜉撼树。本文是一名金融从业者的若干思考。需说明的是由于银行业在中国金融业占据了90％的资产份额，本文所论的金融业，若非特别说明多指商业银行。
一、金融规则是否被颠覆
互联网金融固然令人眼花缭乱，迄今基本未涉足产品层面的革命性创新。目前的改变大致包括渠道、工具和模式三个层面。
第一，渠道变化最为翻天覆地。
“余额宝”数月之内将一只货币基金销售千亿元规模，淋漓酣畅地展现了互联网渠道的力量。传统企业的表现其实也不逊色，以银行业为例，用十多年时间基本完成了交易从线下向线上的迁移，绝大多数上市银行的电子渠道交易量已达到全行交易量的80％。仅建行一家，2013年前十个月就通过互联网销售理财产品44990亿元，达到全行理财产品销售量的63.5％。
第二，工具层面的革新脱胎换骨。
核心词汇是“大数据”，互联网企业依托海量数据进行客户细分，使营销方式从盲目撒网的“扫射”变成精确定位的“点射”。据不完全统计，我国的中小企业总数已经达到5000万家，近80%的国内中小企业存在：流动资金短缺、资金链供应紧张，融资难，融资贵，贷款慢等问题。与此同时，75%的中小企业缺乏融资相关知识，并对金融机构贷款的审批程序知之甚少；60%的中小企业无法找到对口的融资渠道。像是一秒通这类的第三方融资服务平台，就是互联网金融工具的巨大革新，打破了传统金融倾向于国有或大型企业的倾向，为成千上万的小微企业带来了福音。
第三，模式层面的创新萌芽初现。
小成气候的是“阿里小贷”，依托数据优势，创新信用评估模型，实现了小微企业无抵押贷款的完全线上操作。“P2P”和众筹模式试图创造“去中介”的融资新模式，但目前尝试者多而成功者寡，前景并不明朗。
互联网金融的上述新玩法，明显提升了金融业的效率，降低了成本，改善了客户体验。但金融业在数十年、甚至数百年经营中积淀下来的模式和技巧并未作古，仍然在相当范围内发挥作用，有时还是支配作用。以下仍从渠道、工具和模式三个层面试做针对性分析。
第一，传统网点渠道仍堪大用。埃森哲的一份调查报告表明，中国只有21％的客户表示不再去银行网点，19％的客户钟爱物理渠道而只去网点，其余60％的客户表示将同时使用线上和线下渠道。
原因是：从业务流程看，按照审慎监管要求，开户、签约、开卡、大额现金和转账等诸多环节必须在网点办理；从产品角度看，固然简单产品的互联网化并无障碍，复杂型、高风险产品的销售和服务却还是费时费力，离不开专家的当面咨询；从客户角度看，为银行带来高附加值的大中型公司客户和个人高端客户的需求十分多元，更需要客户经理的个性化服务。放眼全球，欧美银行业的网点数量并未在互联网的大潮中明显缩减。线上线下协同的全渠道服务模式，目前是客户体验最佳的渠道模式。
第二，“大数据”强大而非全能。“大数据”的关键是数据够多、维度够杂，理论上讲只有整合网络全平台的多维度数据，才能相对准确绘出某个企业或个人的完整视图。即使数据最为海量的单一的互联网企业，目前离这一目标也相去甚远。
不妨设想，一名企业高管和一名职场新人，究竟谁是金融业务的核心客户，依靠各自的网购活跃程度可能导出完全错误的结论。在一个电商平台表现尚可的小微企业，可能在其他平台亏损连连，而数据平台之间彼此屏障，如何能在线合理核定给这家企业的贷款额度？
正因为此，在线上数据挖掘之外统的线下客户调查和风险控制手段有时仍不可或缺。医学界的做法或许可以类比：即使有了最先进的诊疗设备和患者最详细的检查报告，全球任何一家医院仍将医师的面诊作为正式诊断的必备环节。
第三，“小微金融”的互联网创新更多是拾遗补缺。传统金融企业长久以来并不关注这一领域，即使现在开始着力小微贷款，单笔金额也多在50万元以上，远远高于互联网平台上10万元以下的平均贷款金额。严格来讲，互联网企业的小贷模式创新，只是在一定程度上填补了传统金融的空白，谈不上对传统模式的颠覆。
二、在哪里交锋
先来看看传统金融企业的势力范围。金融业虽然产品千差万别，归根结底控制的是三个领域。
一是渠道类业务，体现的是金融企业的渠道价值。细分为两类：一类是支付结算渠道，这是银行业数百年来安身立命之本；另一类是金融产品销售渠道，其中最具统治力的无疑是银行业的网点渠道，几乎垄断了国内大部分基金和信托产品的销售。
二是利差类业务，体现的是金融企业的风险管理价值。目前国内的利差收入几乎全部归银行业占有，且在银行业总收入中的占比高达80％。
三是融智类业务，体现的是金融企业的智力价值。银行的资产管理、投行的并购顾问都属于这一类型。
互联网企业动的是哪块蛋糕？其可能的路径是：全力进攻渠道类业务，部分侵蚀利差类业务，轻易不碰融智类业务。简要分析如下：
在支付结算领域，第三方支付已占据个人线上支付的绝对主导地位，银行越来越退居为支付公司的资金后台和提款机。
但尘埃还未落定，银行并未绝对被动：一是第三方支付公司本质上扮演的是类似“线上银联”的清算角色，其背后100％离不开银行的客户账户和资金通道。二是个人支付金额只占银行个人网上交易金额的不足10％，占大头的转账等交易仍被银行把持。三是企业客户的电子交易总额四五倍于个人网上银行交易，而在此领域，互联网公司尚未找到冲击银行的有效办法。
在投资理财产品的销售渠道层面，互联网公司还有巨大成长空间。“余额宝”实质是天弘增利宝货币基金的销售渠道，此后还会有更多的标准化和低风险产品争先恐后地涌向互联网平台。
有人说，互联网公司没有足够的金融人才提供销售支持——这是个伪命题，“淘宝”公司自身也没有多少电器和服装专家，何以卖出万亿元商品？互联网公司大可以搭个舞台，让各路金融专家上台唱戏，他们只负责提供流量和基础服务，并收取渠道销售费用。
以领先的互联网公司的流量优势与市场口碑，部分撼动传统金融企业的销售优势不会令人惊讶。当然，对于高风险和非标准化产品，传统渠道当下仍有优势。
利差类业务的饭并不易吃，银行业在此浸淫多年，掌握了绝对的话语权。互联网公司可能在小额贷款方面继续增长，但不足以动摇银行信贷业务的根基。大中型公司客户信贷业务几乎没有互联网企业染指的机会。倒是信用卡业务和个人消费贷款方面，如果互联网公司取得牌照，或许带来新的业务机会，但如前所述，完全依托网络数据的信用模型能否有效控制不良贷款率，还需要经受市场检验。
融智类业务是互联网公司的短板，金融企业占据着绝对优势。通常情况下，互联网公司只会在网络销售方面发挥所长，没有必要培养自己的基金经理、理财顾问或并购高手来发展融智类业务，况且此类业务还有严格的牌照限制。
当然，支付宝收购天弘基金或许提供了另一种思路，即资本层面的运作有助于曲线实现渠道优势和智力优势的结合。但另一方面，强势的金融企业完全可能反向操作，以攻为守收购支付公司。
最后对“余额宝”稍作补充。“余额宝”的做大几乎是必然，这与其说是互联网的胜利，不如说是货币基金的胜利。货币基金作为银行存款的替代产品，在美国诞生并在上世纪70年代末以来得以迅猛增长，那时美国的互联网业还没有起步。中国的货币基金长期依赖于银行渠道销售，银行顾及自身利益，对货币基金的销售实际采取了压制政策。
银行业总存款已过百万亿元，而包括“余额宝”在内的货币基金总额只有数千亿元，不及存款的1％。“余额宝”的爆发本质上是货币基金乘互联网出海，携天时地利人和，正式发起对银行存款的挑战。考虑到银行业个人存款的近50％都是低利率活期存款，不难设想“类余额宝”产品还有可观的增长空间。
三、谁更有优势
互联网业在过去的几年里高举高打，占尽先机。但平心而论，传统金融企业仍然实力强劲，控制着大部分领地。前者的特点是“轻”，优点和不足也是“轻”；后者的特点是“重”，分量和局限也在“重”。
互联网公司的优势，集中体现在四方面：
一是快速的产品创新和市场反应能力。在传统企业，一个小小的应用升级可能需要好几个月开发，而同样的工作互联网企业或许只用两周。背后的差异是迥异的企业体制与文化。
二是在客户体验和大数据运用方面的专业能力。这是互联网企业的看家本事，甩开传统金融业不止一个身位。
三是平台和流量优势。第三方支付公司能顺畅实现跨行支付，而银行因监管政策无法实现支付互联互通。平台以流量为王，虽然四大银行的官网日均浏览量（UV）也在数百万级别，但与千万级别的互联网平台相比差距甚远。
四是互联网人才和技术优势。互联网领域的顶尖人才大多聚集在优秀的互联网企业中。金融业在传统金融及IT技术领域固然实力强大，但在互联网领域的人才储备极其匮乏。
虽然如此，传统金融企业在几十年经营中形成的诸多优势，仍令互联网新贵们艳羡。
一是资金和资本实力。银行业作为资本密集型的行业，如果没有充足的资金和资本保障，即使客户再多也有心无力。第三方支付行业十年沉淀的资金余额，不足银行业存款总额的千分之一。
二是网点优势。银行业20万家分支机构和50万自助设备，对互联网企业来说是可望不可及的线下门槛。
三是强大的客户基础。动辄以亿计的个人客户，以百万计的公司客户，以百亿计的网上交易量，反映出银行业和客户间长期形成的紧密关联。客户基础的优势绝不空洞——当年中国入世曾给银行业带来的全行业紧张，几乎所有人都认为外资银行携品牌和产品之利将在中国所向披靡，事实是十年之后外资银行在中国的市场份额原地踏步。
四是金融业为客户提供一揽子多种金融产品综合服务的能力，以及平衡风险和收益的专业能力。这种能力之所以也被归为“重”，是因为它不仅存在于数百万员工的脑海中，更存在于浩如烟海的制度和错综复杂的内控流程中，存在于巨额投入打造的复杂而稳定的IT系统中，存在于因历史上大量资产损失而形成的经验和教训中。
值得一提的是，当金融业的上述四种优势集合在一起时，就会形成很强的内部正循环，加大其对业务和客户的掌控能力，形成难以模仿和攻破的护城河。
四、演进中的金融生态
全球的金融生态都在互联网的催化下发育演进，疆域未定，变数无穷。现阶段，至多只能凭借有限的知识和想象，对可能的变化略作猜测。
第一，互联网企业可能向持牌银行转变
即使不持牌，互联网企业在金融领域的成长潜力依然强劲。突破牌照的限制，将海量客户和数据在金融上变现，成为顺理成章的升级选择。
一旦获得银行牌照，互联网银行不会走传统银行铺设网点的老路，而会依托互联网，聚焦于零售银行领域，以线上支付业务为根基，向个人存款、消费贷款、信用卡和代理销售个人投资理财产品的方向猛攻。为弥补线下渠道的不足，他们会谋求与传统银行合作，打通互联网账户与传统银行账户，使其网络客户借助传统银行的网点和自助设备实现通存通兑。
这一模式具备想象空间，但一个问题不容忽视：如果成立了银行，互联网公司原有的中立平台优势将被削弱。之所以第三方支付平台能接入数百家银行的支付接口，是因为其扮演了网络支付总出口和清算机构的角色，这一角色虽然压低了银行的利润率，但和银行之间没有直接的角色冲突。万事达和Visa如果自行发行信用卡并与银行竞争，它们作为国际卡组织存在的根基是否还能牢固？
第二，传统金融业亦将跨界反攻
金融业早已不是沉睡的巨人，甚至有人担心他们的反应紧张过度。在努力打造自身的互联网渠道，创新产品和提升客户体验的同时，金融业也迈出了跨界的步伐。以建行“善融商务”为先锋，民生银行、工商银行相继吹响了向电子商务金融服务平台进军的号角。
银行做电商是不是为时已晚？如果电商行业已至成熟期且大局已定，按照互联网平台“70－20－10”的市场规律，70％和20％的市场份额将被个别领先者占据，银行业确实没有机会。但现实并非如此。不仅领先的平台电商们以及众多垂直电商仍在缠斗，而且中国零售电商全行业的销售量尚不足社会零售总额的10％。电商发展的大幕才刚刚拉开，机会将长时间存在，关键是能否抓住。
银行业没有电商基因，是人们质疑较多的另一个问题。这是一个事实，却也内含一个微妙的双重标准——当电商企业跨界做金融的时候，人们几乎是一片叫好，没有一个人质疑它有没有金融基因。事实上，所谓基因，在准确的战略设计和适当的制度安排后，从来都不是一个实质性障碍。那些备受称颂的跨界进攻者，早已用他们的成功证明了这一点。
当然，一旦银行下定决定做电商，就必须做好充分的思想准备：电商需要有和银行完全不同的打法，需要巨额且连续的投入，需要承担风险——谁也无法保证这一探索必定成功。今日的银行，也在学习如何以试错和容错的心态积极作为。
当前银行急需解决的问题，是找到适合电商的机制、人才和差异化定位。在银行内部办电商可能迟早会遇到各种困难和矛盾。若通过资本层面运作实现市场化运营，吸纳一线人才，投入充沛资源，加之银行母体的客户推荐和金融协同，银行系电商的发展前景犹可期待。
第三，竞争中合作，合作中竞争
在目力能及的未来，传统金融企业和互联网公司看不到谁吃掉谁的可能，竞争与合作并存会成为主旋律。在有些领域，双方如同拳击对手，比赛是一场零和对局，你胜就意味着我败。在更多领域，双方不得不以合作谋求双赢——如同双人花样滑冰，重的一方坚实托举，轻的一方轻盈腾跃，共同为市场奉献漂亮演出。蛋糕在双方的合作中做大，份额在相互的争斗中此消彼长。
我们或许不必争辩这究竟是谁的互联网金融。可以肯定，互联网金融的新生态里少了谁都会不够精彩。而随着金融产品的日益丰富和金融效率的持续提升，万千客户最终将成为这场盛宴最大的受益者。换个角度说，这归根结底是属于中国客户和金融市场的互联网金融。