BITGET交易所官网
大家好，今天来为大家解答如何参与bsc这个问题的一些问题点，包括如何参与接龙也一样很多人还不知道，因此呢，今天就来为大家分析分析，现在让我们一起来看看吧！如果解决了您的问题，还望您关注下本站哦，谢谢~
本文目录
iswap跨链怎么用
iSwap的跨链之旅
1、进入iSwap后我们看到类似DEX的兑换窗口
2、点击“请选择币种”，选取BSC链的BNB
3、再点击下面的“请选择币种”，选取Heco链上的HT4、确定兑换的数量，这里我用0.1BNB来兑换3.01HT
5、最后点击“立即兑换”
6、查看交易进程，兑换成功
此时就可以将钱包切换至Heco网络，查看HT余额，可以看到狐狸钱包多了3个HT。自此，BSC网络的BNB就转换为Heco网络的HT，就可以参与到Heco生态中的所有应用。
bsc与pbc的区别
“BSC”和“PBC”是两个不同的概念，具体区别如下：
1.意义不同：
“BSC”代表“基站无线控制器”(BaseStationController)，它是无线通信系统中的一个重要组成部分，负责对多个基站进行统一管理和控制。
“PBC”代表“生产计划控制”(ProductionPlanningandControl)，是制造企业中用于规划、管理和控制生产过程的一种方法和工具。
2.应用领域不同：
“BSC”主要用于移动通信和电信领域中，作为一个无线接入网络的重要组件。
“PBC”则主要用于制造业等领域中，作为一种计划和管理生产活动的手段。
3.功能特点不同：
“BSC”主要负责对基站进行统一的信号和数据处理，协调网络中各种资源的分配和调度。
“PBC”则主要关注生产过程的各个环节，包括销售预测、物料需求计划、生产排程、生产执行、质量控制等方面。
绩效管理体系、如何顺利实施绩效管理系统？
您好！我们是专业股权设计、薪酬设计、绩效核能25年，为您解答。
很多管理者的工作习惯“跑偏”，往往为了考核而去做绩效考评，为了管理而管理。
其实，绩效考评的终极目标是经营人心，是为了调动员工的积极性，让员工有主人翁精神。
不清楚这个目标的话，再多的管理活动都未必能取得预期效果。
一切不以增加员工收入的绩效考核都是在耍流氓。
一切只谈感情、文化、责任不谈钱的都是在耍流氓。
老板开着奔弛、住着别墅，员工挤着公车、睡在蜗居，还天天跟员工谈梦想、看未来，不想办法让员工增加收入、改善生活，这样的企业也是在耍流氓。
经营企业最大的问题是人的问题，而人最大的问题是钱的问题。不解决钱的问题，企业就会出很多问题。解决了钱的问题，企业就没有什么大的问题。
我曾会见一名老板，跟他谈激励机制的问题。结果他反问我，为什么李老师老是强调利益驱动，这样会助长员工唯利是图、利字当头。我回问一句，你今年的目标是什么？他想都没想就回答说，实现利润2000万元。
经营企业的本质就是经营人心，人心的本质就是人性。
反思：为什么老板与员工常常是对立的、思维是相反的？
那么，如何经营人心，赢得员工的忠诚呢？
企业无论赚不赚钱，其实都在分钱，客户给我们100元，这100元并不是利润，这100元包括了产品成本、租金、水电、人工、日常费用等等，假如按着10%利润率，100元可能只有10元是公司的利润。
现实中，因为企业有很多固定的成本和费用，所以，每一个企业要想盈利都要会有一个保本点，因为超过了保本点企业才能真正的有盈利。
企业如何才能降低保本点？
降低保本点最快的方法就是把固定成本或费用变为变动成本或费用，那么我们就需要厘清哪些是固定的、哪些是变动的、哪些是可以从固定变为变动。
在很多企业，员工工资也是固定成本，因为都是固定工资。这对企业来讲其实就是最大的成本，如果员工工资都是固定的，就是告诉员工不要做事，因为多做多错，多劳不能多得，固定工资员工最后就会发现少做事对自己是最有利的，于是企业就会越来越得人不做事，公司就会越来越得工作没有完成，公司发现很多工作没有完成，就会不断地增加人手，最后企业就会陷入低人效、低绩效的困境。
分配模式，就是关于企业如何给员工分钱，企业通过分配来激励员工，让员工自动自发，为企业工作同时也是为自己而做，今天重点和大家分享如何通过分配模式来搭建创新的薪酬绩效体系。
传统分配方式
1.固定分配法：这就是传统的固定工资，严格上来讲这并不符合分配原则，因为它刚性的，无论企业成果好坏，都是要固定支出的，它不具备激励性，但是很多企业还是在使用，建议马上改变，无论什么岗位都不能用固定薪酬。
2.提成分配法：这种方式多用于销售、业务型岗位，提成分配法容易变成老板为员工打工，因为所有的员工都为了自己的业绩，要求企业增加营销资源、降低单价来达成自己的业绩提成目标，这种方式不够全面，适用岗位也相对单一，适合刚创业的时候可以使用。
3.分红分配法：很多企业因为月度没有方法做宽带薪酬，无法激励员工努力工作，就采用了简单的年度分红法，也就是当企业每年有利润的时候按照一定比例分配给相关岗位的管理者，这种方式有两个弊端：
（1）激励周期过长；
（2）激励面较窄，一般只分配到中高层管理者；
以上3种都属于传统的分配模式，对于员工的激励力度都不够。企业要实现以人为本，体现以人为本最重要的是分配方法以人为本，那么什么样的模式才是以人为本呢？好的薪酬分配方式应该实现2大功能：
（1）共赢：就是员工工资在增长，企业工资费用率反而下降；
（2）激励：员工能清晰知道如何涨工资，并且有多维度的涨薪渠道。
创新分配模式
那么中小企业如何设计薪酬，才能留住人才？给员工提供有竞争力的薪酬呢？
一、绩效激励分配法：
KSF薪酬全绩效模式目前是我遇到最能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。这个模式也有一个小小的局限性，它只适合中高层管理者、业务型员工，不适用二线基层员工，但已经是我目前见到最好的薪酬绩效模式。
激励性薪酬设计的具体操作：
1、将岗位原工资分解到核心K指标上(K指标提取原则详见下文)；
2、每个K指标从数据分析找到平衡点(详见下文)；
3、每个指标超过平衡点即有奖励，低于平衡点即有压力；
4、每一个K指标：对于企业，是利润增长的渠道；对于员工，是工资增长的渠道；
5、从此，员工工资越高，企业利润也越高；
6、从此，员工和企业利益是趋同的，方向和目标也是一致的。
案例分析：
某养生店店长，平时采用固定工资，因工资增长缓慢，工作消极，服务质量一般，门店生意也不好，公司利润下滑。
针对养生店遇到的问题，我们为其店长，做了薪酬变革，如图：
店长KSF薪酬绩效方案
从图表可知，店长的工资可以从七个指标来增加，在平衡点的基础上：
1.营业收入每增加：营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
2.利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
3.人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
4.新开VIP卡数，每多开一张卡，奖励15元，没少开一张卡，少发5元；
5.水电费，每少200元，奖励10元，没多200元，少发5元；
6.员工流失人数，每入职一人，奖励50元，每少1人，就少发25元；
7.培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
原本店长可能只能拿到固定工资5000元，但是落实了KSF模式，只要能做到更高的结果，她的工资没有上限。
二、工作量分配法：
目前PPV量化产值薪酬模式是很多企业都在使用的模式，它打破了传统定编定岗来招人和付薪的模式，完全以工作量来招人和支付工资，推动员工从被动工作到主动工作，极大地提升了企业的人效，快速帮助企业减人增效加薪。这种模式也有一个小小的局限性，就是它只适用于二线基层员工。
薪酬方案：PPV量化薪酬模式！
PPV量化产值薪酬模式，打破了传统定编定岗来招人和付薪的模式，完全以工作量来招人和支付工资，推动员工从被动工作到主动工作，极大地提升了企业的人效，快速帮助企业减人增效加薪。
在这个模式下，HR固定薪酬的比例降到2000元，加大了浮动薪酬的比例。在新的薪酬模式下，她除了承担招聘和培训工作之外，还兼职行政、采购、自媒体运营、销售等工作...
某公司行政人事薪酬
不管是本职工作，还是其他兼职内，每一项工作都将会被量化和定价：
1、招聘；每招聘一个员工入职：500，转正后得500
2、培训员工；每培训一次（不低于2小时）得50元；
3、考勤管理；每月输出考勤表300/月
4、企业自媒体运营；每天更新企业自媒体渠道内容，包括微博、头条号、公众号等1000/月
5、兼职销售，为业务员输送潜在客户名单，成交后得到业务员提成的30%—40%
6、为企业采购物料和办公用品，500/月
.....
在这个薪酬模式下，以这个HR专员的能力，她毫不犹豫选择了后者。因为她不甘于只拿6000的薪酬。
对于有能力的员工，我们要利用机制激发她，让她创造更好的结果，为自己加工资。
运行三个月后，她每月平均公司大概拿到了9000-10000。比之前的预期高了三分之一，但是我很开心，因为她不仅输送了人才，还输送了很多客户名单，并产生了业绩。她在家自发加班工作，只为了做更好的结果。
并且对公司来说，三个人的工作，她一个人就能完成三个人的工作，精简人员，提高人效，并且她要做出了结果才有好的收入，而不是得过且过，只做过程，不对结果负责。企业不仅没有增加成本，反而效益提高了。
三、合伙人分配法：
这是在近2年来特别火的一个词，有人说未来的企业不是人才的竞争，也是合伙人模式的竞争。合伙人分配激励基本上都是以年度分配为导向，它更多是以留住人才和激励人才为主。
我不和大家谈马云的合伙人模式、也不谈高盛的合伙人模式，今天和大家分享我们独创的“OP合伙人”，我认为它更适合中小微企业，解决很多股权激励的问题和困惑，详见下
合伙人模式落地操作步骤？
定量：确定参与持股载体，或者参与人的个人持股数量，老板要确定拿出多少虚拟股份和员工分享？
定人：确定哪些人可以参与合伙人计划？一般合伙人模式，公司60%-80%的人都可以参与。
定份：确定持股载体和计划参与人的认购价格。
定时：确定合伙人时间节点，何时开始，合适可以退出？
定条件：什么人可以参与？或者达到什么样的条件的人可以参与？
定权力：合伙人拥有哪些特权？
定稿：合伙人签署合同协议。
合伙人的操作要点
管理层共同参与，根据业绩贡献出钱成为合伙金；
共识平衡点目标；
商定超出基值的分红办法；
给予合伙人一定的收益保障；
根据实际贡献大小分享超值成果；
可以选择毛利润作为分享对象。
合伙人模式的关键：
公司要保证员工资金安全，像放置银行一样，不会有风险，并且会至少可以获得和银行同等比例的利息；
合伙人的分红，收益要按时按量按约定发放，一分都不能少；
合伙人得到的收益必须由贡献度和出钱额结合而定，避免合伙人只是出钱坐享其成。
合伙人对公司最大的价值，其实是员工的工作心态变化。公司不缺员工那点钱，但是员工有投钱，整个人状态是不一样的。他会真正站在公司角度去思考，去努力，去创造最大价值。
海尔
内部合伙人的合伙金
1、内部合伙人应向公司缴纳一定金额的合伙金。本轮合伙金为每份1000元人民币。以后新入伙的项目合伙人将依据公司业务进展程度确定合伙金缴纳标准；
2、内部合伙人应在2016年1月30日前完成合伙金的缴纳并签订协议；
3、内部合伙人的合伙金只作为合伙人身份保证之用，与公司股本无关。合伙人无须对公司的亏损负责；
4、由公司统一对内部合伙人缴纳的合伙金进行管理，并对合伙金的使用、安全负责；
5、内部合伙人申请退出本计划的，公司在一个月内向合伙人退回合伙金，并以按中国工商银行同期一年定期利息给合伙人支付利息补偿。退出的合伙人当年不再享有各种分红；
6、合伙金不可视作股本转让，内部合伙人资格不可转让。
如何创新规避这些问题，并且激励到团队。推荐合伙人模式：
合伙人模式为何风靡、企业主追捧？
员工既出钱更要出力。
合伙人出钱却不占有公司股权。
合伙人分享的是超价值，向市场要利益分配。
合伙人并不分走股东的既得利益，而是不断做大股东利益。
合伙人的收益不仅与出资相关，更与团队超价值、个人贡献价值关联。
合伙人践行的是现代企业体制，将所有权与经营权分离。
合伙人将管理者转变为经营者。
合伙人使管理团队实现高度利益趋同。
合伙人既留人、吸引人，更强调激励人。
合伙人将传统的虚拟股份、增值奖励股、在职股高度融合！
编辑：邝老师
专注薪酬绩效研究、实践、落地运行，欢迎关注！！
如何进行战略管理
企业战略管理的本质是围绕着企业的三个核心问题进行细化的过程，这三个核心分别是：企业在哪里？企业去哪里？我们何时竞争（行动）？“企业在哪里”是指清晰企业定位，我们的优劣所在，我们如何从市场参与中选择有价值的目标市场与顾客，以提供满足其需求的服务举措。“企业去哪里”是企业的未来发展方向。“我们何时行动”指我们什么时间怎样行动才能战胜竞争对手，这需要企业详细分析竞争对手以及获取较高价值的各种策略手段，比如采用什么样的新技术还是采用什么类型的增值服务项目等等。
在每年年底制定下一年度的战略规划：包括经营策略，财务规划，人力资源规划等各项保证战略目标达成的计划，通过执行来实现年度战略目标，通过一些管理工具（绩效/OKR/BSC等管理工具）来保证目标的实现。并且需要在战略执行到季度，或者年中的时候进行复盘，看目前的战略执行情况。这些都是保证战略达成的一些方法。
关于如何参与bsc到此分享完毕，希望能帮助到您。