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据央行二季度支付业务统计数据显示，目前我国金融机构共发行信用卡超过2.07亿，人均信用卡则创纪录的达到0.16张，国内信用卡市场空前繁荣。但同时截止2009年底，我国境内银联标准卡发卡机构已经超过200家，根据统计数据显示，在众多信用卡发行机构中，又有超过74.8%的信用卡市场份额为发行总量前五位的大型银行所瓜分，一面是信用卡市场的快速增长，一面是渐入白热化的行业竞争，对于各家信用卡发行机构尤其是中小型银行的信用卡发行机构而言，的确是面临冰火两重天的窘境。
然而同为中型商业银行，北京银行信用卡中心成立两年多一点的时间内，不仅发行总量增长迅速、财务指数也稳健健康，同时在刚刚落幕的2010年中国信用卡高峰论坛中，北京银行信用卡荣膺最具成长性信用卡称号。对于北京银行信用卡的异军突起，北京银行信用卡中心负责人袁耀璋功不可没。而从台湾到大陆，袁耀璋本身也是个颇有故事的人。随我们一起探访他十七年独特的职业经历，或许就能找到他领导北京银行信用卡杀出重围的秘诀。
动车组改革引发效率革命
不少关注大陆信用卡市场发展轨迹的学者都注意到，大陆信用卡市场与周边先行成熟的华人地区信用卡市场的发展存在不少类同之处。当前大陆信用卡市场这种激烈竞争的现状，很多业内人士就比之为1989年至2001年台湾信用卡市场全面开放之后境内外群雄鏖战的时期。袁耀璋恰是不同时空的两场 信用卡战争的亲历者。
台湾信用卡始于1973年国民旅游卡，其后又经历联合签帐卡、联合信用卡（俗称梅花卡）的变迁。1993年台湾金融管理部门推出《信用卡业务管理办法》，从而吹响了全面开放宝岛信用卡市场的号角，而这一年袁耀璋正好加入了台湾信用卡市场老大中国信托信用卡部门，台湾信用卡市场的元年，也成为袁耀璋十七年信用卡人生的起点。此后从风险管理到授权中心，从项目管理到运营管理，从本土市场到海外市场，从风险管理到市场营销，十年间袁耀璋进出信用卡发行的各个部门。这段炒排骨的经历让袁耀璋获益良多。袁耀璋说通过各部门切实的参与，他逐渐意识到信用卡营销是一个复合工程，它不同于其他行业，任何一个环节都会影响到整体信用卡行销的效果。这也为他此后在北京银行信用卡中心独掌方面时，创造性的提了动车组理论打下了良好的基础。
所谓动车组部门结构，就是构建类似动车的结构，将营销的驱动力下放到各个环节部门。袁耀璋说，动车组理论的依据是因为多年的实践使他认识到，成功的信用卡营销关键是需要各部门形成合力，才能制造一场效率革命，提高整体信用卡发行的质量和效率。接手北京银行信用卡中心之后，虽然存在基本用户群落较小，介入信用卡市场时间短等种种不利因素，但是袁耀璋却看到了中心成员平均学历水平高，业务能力出色的优势。他认为这样优秀的部门员工完全可以全面参与到整体决策中来。于是便立刻将动车理论付诸实施。他一改业内同行中由高层全权掌控和营销部门全盘主导的模式，将从产品设计到促销策略全面放权给基层部门，使得所有团队成员都能参与到决策中。果然，整个中心从部门主管到普通员工的积极性都得到了充分调动，管理高层也能够从环节部门的积极参与中，充分接触到来自营销各个层面的第一手信息。君子务本，本立而道生，在袁耀璋看来，和谐高效的团队就是北京银行信用卡后来居上的根本之道。
台湾故事，树品牌理念
袁耀璋说，在台湾信用卡界打拼的十年，也是他品牌意识建立的过程。当时全台共有36家本土银行，五家海外银行，以及九家信用合作社及其它信用卡发行公司，总计五十家信用卡发行机构在台湾这个弹丸之地拼杀。从女性卡(无聊楼哈)，到个人消费金融业务，许多今天在大陆市场中被尊为奇计的行销招数，在袁耀璋看来，不过是当年台湾市场中用老的故智重袭。而这其中对袁耀璋品牌观念影响最深的，却还是中国信托和花旗银行之间的恩怨情仇。
袁耀璋曾供职的中国信托是台湾信用卡发行市场的老大哥，第一张真正的台湾信用卡梅花卡即是由其发行。从最早的凸面的信用卡到最新的各类特色卡，中国信托被誉为台湾信用卡历史的活化石，更一度独占八成市场份额，形成宝岛梅花独自香的格局。而花旗银行却是个不折不扣的外来和尚，最初它通过部分控股中国信托，与其结成战略合作伙伴的曲线救国方式介入台湾信用卡市场。经过数年蛰伏，1993年台金融主管部门门户开放令一出，花旗立刻将信用卡发行部门独立运作，不到一年时间花旗就从中国信托的小老弟到台湾信用卡市场三分天下有其一，这种后发制人的成功案例令袁耀璋惊讶不已，也让他更加关注这个昔日伙伴加今日对手的营销心得。
和当时不计成本搞促销战，通过发行量来维持收支平衡的同行们不同，袁耀璋发现花旗并没有乘胜追击继续扩大市场占有率。当发行总量达到100万张之后，花旗似乎小富即安，开始鸣金收兵，不再参与市场份额的竞争。但却以更大的精力投入到对首卡使用率、高层用户培育、用户体验等等信用卡质量的提升上。一番大浪淘沙之后，台湾信用卡市场进入稳定期，袁耀璋通过对整体市场的分析发现，剩下的信用卡品牌中，最成功的不是依然占有率第一的中国信托，也不是在促销肉搏战中争的鲜血淋漓的众多发卡机构，而恰恰是这个不显山露水，安安静静做品牌做品质的花旗。袁耀璋说，从此以后，做信用卡就是做品牌做服务，成为了他渗透到管理者血液中的坚持。而这种坚持也被他带到大陆，成为了日后北京银行信用卡中心从骨子里带来的信念。
北京银行信用卡中心创设之初，面对向中小型银行信用卡发行机构露尽冷脸的市场竞争氛围，袁耀璋认识到，纯靠哗众取宠的促销创新和挥泪甩卖并不明智，要想成就大陆版的花旗传奇，必须从品牌入手建立用户信任。袁耀璋认定，北京银行信用卡的崛起，不是要和大银行争夺市场份额，而是要和大银行竞争用户忠诚。袁耀璋对于每一个促销idea，每一款新卡种设计，都不在意是不是新奇怪诞夺人眼球，而反复询问的，却是否真正配合目标客户群的需要，是否真正满足了目标客户群的需求。同样是女性卡，北京银行的凝彩卡无论是外观设计，还是