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持续深化信用卡“智慧客服”建设，建设银行信用卡中心有关人士称要以客户为中心，实现“三个转变”，提升“三大能力”：即由人工服务为主向自助服务为主转变，由电话渠道服务为主向电子渠道服务为主转变，由客服热线服务为主向客服热线与分行网点服务并重转变；提升“三大能力”为数据应用能力、服务创新能力、协作联动能力。 近年来，我国信用卡业务快速发展。截至2014年三季度末，全国信用卡累计发卡4.36亿张，全国人均持有信用卡0.32张。目前信用卡已成为了各家银行竞相追逐的战略性重点业务。 云计算、语音识别及导航等大数据存储和分析技术的发展，让银行提前预知客户需求并提供超越预期的服务成为可能，智慧服务成为必然趋势和信用卡业务致胜的关键因素。“智慧客服”便是建设银行在此背景下的一次有效尝试。 据建设银行信用卡中心提供的数据显示，截至2014年12月底，该行发卡量已超过6500万张，客户数突破5400万户，消费取现交易额突破1.65万亿元，实现了3年翻番增长；贷款余额、业务收入等核心业务指标为3年前的近3倍。 研究西方发达国家商业银行的发展可以发现，信用卡业务对银行的贡献度非常高，大多在30%左右。建行信用卡中心总经理段超良表示，相比之下，建行信用卡业务经过13年发展，虽然核心业务指标均引领同业，但还有巨大的发展潜力。要实现跨越式发展，客户服务不能仍以高成本的“人海战术”支持，那是无法长期维系的。因此，在建行实施创新驱动、转型发展战略的大背景下，信用卡客户服务也必须“二次创业”，实现转型升级。 对应信用卡业务的快速发展，信用卡客户服务存在哪些不匹配呢？段超良认为，高效联动的“流程银行”模式尚未形成，“部门银行”的痕迹还相当显著，专业专注的服务能力和卓越高效的运营能力需要进一步提升。同时，客户服务各渠道间的协同效应尚未完全显现，部分服务渠道功能不完善且互相孤立，难以发挥“1+1>2”的协同效应。对数据的分析、挖掘、应用能力欠缺，无法为服务创新和业务转型提供全面支持。这些问题制约了信用卡的发展，也影响客户体验，必须通过“智慧客服”建设加以解决。 向“智慧客服”转型，要求建行对贯穿信用卡生命周期各接触点的渠道、产品、流程、服务等重新审视和优化组合，创新建设智能客户服务平台，实现信用卡客户服务资源的横向整合、纵向整合和动态整合，为客户提供高效、便捷、及时、准确的超越预期的服务体验。 段超良表示，持续深化信用卡“智慧客服”建设，必须坚持以客户为中心，实现“三个转变”，提升“三大能力”。 何为“三个转变”、“三大能力”？段超良解释说，“智慧客服”建设，归根结底要通过加大创新，努力实现信用卡客户服务的“三个转变”，即由人工服务为主向自助服务为主转变，由电话渠道服务为主向电子渠道服务为主转变，由客服热线服务为主向客服热线与分行网点服务并重转变。通过“三个转变”，缓解传统服务模式下的人工服务压力，破解发展与资源约束的矛盾。 “三大能力”中，第一为数据应用能力。建设“智慧客服”，要深化数据技术的运用，搭建客户服务大数据平台、突出客户特征和行为挖掘，敏锐感知客户行为变化，并进行精准预判和服务提供，推动服务模式由“被动响应”向“提前预测、主动引导”转变。 第二为服务创新能力。要顺应技术发展潮流，突出新兴、前瞻性技术在客户服务中的开发应用，持续完善渠道功能、拓宽渠道受理范围，着力构建高水平的“智慧客服”系统基础架构。通过不断进行服务创新，让服务更具“智慧”。 第三为协作联动能力。通过有效的全流程管理，实现跨渠道的交互统一，实现信用卡客服在电子渠道、信用卡400客服中心、分行网点之间的高效协作和联动，进一步推进客户服务的转型发展。 段超良表示，“智慧客服”建设是一个长期的过程，需要分步实施、有序推进。一年来，建设银行信用卡中心积极探索，建设成效初现：截至2014年12月，每百万卡均人工电话量11.01万通，比上年末减少了32.67%；信用卡满意度继续位列四大行第一位，每百万张卡投诉量同业最低。