BITGET交易所官网
1.史蒂夫·布兰克
在21年的职业生涯中，史蒂夫·布兰克（Steve Blank），曾在8家技术公司工作过。后来，他决定在职业生涯中更多地投入到教导其他人如何成功创业的工作中。投资人安迪·拉切列夫说过：“史蒂夫·布兰克写了一本很棒的书，叫作《四步创业法》（The Four Steps to the Epiphany），他在这本书中，真正全面提出了‘客户开发流程’的理念。”对于人们所说的“精益创业”运动，史蒂夫也做出了具有奠基意义的贡献。本书选择将他列在首位，这很自然（特别因为他姓氏首字母是靠前的B）。在发表商业观点时，他总是从自己的个人经验出发。1996年，他在自己家的客厅创办了Epiphany公司，后来还创办了两家半导体公司——Zilog和MIPS电脑，另外还创办了工作站公司Convergent Technologies及其他几家初创公司。他还写过《创业者手册》（The Startup Owner's Manual）及其他几本书。
1.“初创公司是一种暂时性的组织，其目的是寻求一种可复制、可扩展的商业模式。”
商业模式描述公司如何创造、交付、获取价值。
关于商业模式，有几种不同的定义。我喜欢投资人小迈克·梅普尔斯（Mike Maples Jr.）的定义：商业模式是“公司将创新转变为经济价值的方式”。商业社会是一个逐步进化的系统。创业者努力使其公司进化得适应商业社会的需要，在这个过程中，他们反复试验，发现最佳实践，做出了创新。更合适的产品和服务会胜出，不太合适的会被淘汰出局。创业者创业或传统企业转型时，他们会进行试验。布兰克和其他人成功摸索出了创立商业模式的方法，其途径就是：提出假设，反复试验，发现最佳结果，而不是试图凭空搞一个宏伟计划。
2.“大企业是一种持久性组织，其目的是实施可重复、可扩展的商业模式。”
大企业之所以大，是因为它们找到了可重复的商业模式，而且它们将大部分精力投入运营中。这就意味着，它们一遍一遍地重复。它们摸索出了让企业成长壮大的秘密。
一旦拥有了可重复、可扩展的商业模式，公司就不再是初创公司了。布兰克说过，当不再是初创公司时，公司就可能开始生成“抗体”，阻碍自身开发新产品和新服务，以及创建新的商业模式。在创建可重复、可扩展的新商业模式，以及最大限度地实施现有商业模式之间，存在天然的矛盾，因为最好地实施现有商业模式常常需要剔除任何与现有商业模式不相关的东西。
3.“商业计划是成熟公司在经营中使用的工具。它不是用来寻找商业模式的。”
初创公司不是大公司的微缩版，两者有很大不同。商业计划是运营方案，初创公司甚至都不知道应该运营什么。初创公司最后要做的一件事情才是制订商业计划。
商业计划类似于：有人要生孩子了，你被派去烧水。其目的是让你忙起来，但在行动和成功之间没有关联。
在初创公司，没有哪份商业计划能活过与用户的第一次接触。
世界变化如此之快，风险和不确定因素如此之多，一份详细的长期商业计划基本上就是一种虚幻的东西，撰写商业计划就是浪费宝贵的时间和资源。诸多关于企业经营本质的商业书籍中，写得最好的一本是菲尔·奈特（Phil Knight）记录耐克经营故事的《鞋狗》（Shoe Dog）。《鞋狗》描述了创建公司所必经的艰难漫长的历程。奈特说：“我们没有总体规划，都是凭直觉和经验……生活和成就一番伟业一直会存在冲突，人们一直在和平和混乱之间挣扎。两者我们都无法掌控，但我们可以去施加影响。如何着手是成功的关键。”纳西姆·塔勒布（NassimTaleb）这样描述为什么商业计划会使企业失去其潜在价值：“一份僵化的商业计划将人们框在事先设定的固定框架中，就像是没有出口的高速路，限制了更多选择的可能性。”
4.“初创公司不是实施一系列明确的方案。大多数初创公司面临一系列未知的东西：未知的消费者细分市场、未知的用户需求、未知的产品特性，等等。”
悲观者在每次机遇中都会看到风险，乐观者则在每次风险中都会看到机遇。
最大的不确定性会给初创公司创始人及投资人带来最大的经济回报，因为在这样的情形中资产极有可能被错误定价。在决策时，创始人和投资人必须评估三个因素。
（1）风险：世界的未来情形都有哪些以及每种情形发生的概率都是已知的（就像轮盘赌那样）。
（2）不确定性：世界的未来情形都有哪些，是已知的，但这些情形发生的概率是未知的（类似生活中的多数事物）。
（3）无知：世界的未来情形会怎样是未知的，因此这些情形发生的概率更加不可预判（对未来一无所知）。
那些面对风险、不确定性、无知仍能保持理性的创始人或投资人，能更好地利用资产被错误估值的机会。只有当其他投资人感情用事而非理性思考时，资产和机遇才可能被错误定价。例如，正是在2008年金融危机后世界经济触底时，投资人或创始人才有最佳投资或创业机会。最佳创业时机常常出现在经济下行时，因为这时更易招聘雇员，原材料价格更便宜，而且竞争也更趋缓。创建公司需要勇气，特别是在经济衰退时，但这种勇气可以为创始人带来丰厚回报。乐观主义者，以及以前经历过经济周期的人，他们更可能意识到：即使经济处于下行阶段，商业环境也必然会好转。他们明白：经济周期必然会在繁荣和萧条之间摆动，循环往复，周而复始。
5.“在产品研发的早期阶段以及之后的过程中，如果公司高层管理者常常与用户交流，听取用户的声音，那么产品就会有好的市场表现。如果将产品转交给没有参与研发的销售和营销部门去推广，产品就不会赢得市场。事情就那么简单。”
现如今大多数公司的现实情况是：它们采用的产品推介方式大多是在办公室里搞推介活动。在此过程中，用户的意见可能只流于形式，走流程，并不是产品推介过程的主角。
而在办公室里不会获得真相，所以还是走出去吧。
布兰克认为，初创公司应该像科学家那样运用科学的方法。基于此想法，布兰克开发出了他称为“客户开发流程”的东西：先提出假设，然后进行测试和证明，或者，如果假设被证明有误，再做进一步的迭代假设。因此，初创公司应该先从产品着手，然后为产品找到市场，而不是先从市场着手，再试图为市场找到适合的产品。只有花时间与用户互动交流，才能更高效地驱动客户开发流程。一些最棒的创始人、首席执行官、经理人，以及工程师，他们花大量时间与用户互动，获得反馈。他们这样做，是因为他们热爱自己的产品，并愿意与他人分享这种热爱。
6.“如果你失败过一次，‘精益创业’思想才最奏效。如果失败过一次，你就会了解，不能仅凭一腔热情行事。也许应该先稍微审视一下自己的热情，再花3~4年的时间去实现它。”
良好的判断往往源于经验，而经验往往源于糟糕的判断。因此，失败虽然令人痛苦，但它常常很有益。从他人的错误中吸取教训，这样痛苦会少些，但亲自品尝到失败的滋味，最令人难忘。创业过程中最可贵的事情是：创业早期，花时间和精力去弄清楚“狗是否会吃狗粮”（用户是否会买账），没有什么比这个更重要。在早期阶段测试创业想法，只需要付出相对较少的努力，就可以避免失败的命运，又何必因为追随个人的热情，做没有意义的牺牲？
7.“‘公司创建好了，业务就会上门’，这不是战略，这是祈祷。为什么如此多的创始人，如此不情愿事先花哪怕500或1100小时做市场调查，以确定市场对其研发出来的产品有真正的、大量的需求或热爱？如果没有热情的用户，即使最富有激情的创业者至多也是瞎折腾。”
心理上的拒绝可能会非常强有力。那些迫切想得到某种结果的人，他们常常会假装说，用户会购买他们的产品，可没有证据表明情况果真如此，因为现实太糟糕，令他们不敢去想。例如，如果某创业团队的种子资金被耗尽，投资者又施加压力，这时该创业团队也许会自我安慰说，用户会购买他们的产品，即使连十岁小孩都知道，他们产品的价值并不足以吸引用户去掏钱购买。如果公司没有找到核心产品价值（针对用户某个痛点的有价值的解决方案），销售将无法获得增长以使公司活下去。
8.“如果公司能快速制定并实施决策，它就会获得巨大的，而且常常是决定性的竞争优势。”
重要的是，公司要有向前发展的动力，以及有助于快速发现并纠正任何错误决策的严密的、基于事实的、用数据说话的反馈环路。这就是初创公司灵活敏捷的原因。在大公司里，公司某委员会安排下属某委员会选定一个开会日期所用的时间内，初创公司可能已经决定了20个事项，取消了5个事项，并已实施了15项可行的决策。
在快速进化的商业环境中生存下来的都是反应极其敏捷的公司。精益创业运动及敏捷开发思维都运用了这样的方法：不断试验，并从试验结果中获取反馈，以使公司始终走在变革前沿。在《反脆弱》（Antifragile）一书中，纳西姆·塔勒布描述了此方法的基本原则：“任何试验和错误都有成为可用方案的潜力——只要人们能从试验和错误中发现有益的结果并充分加以利用。”
9.“创始人看到愿景，接着他们会设法吸引一些世界一流的人才，协助自己实现愿景。”
要创建一家成功的初创公司，创始人必须懂得如何进行销售。早期，创始人的销售能力在招聘工作团队时得到测试。说服一流人才，使其加盟到存在诸多不确定性的初创公司中，这确实是一种很宝贵的能力，也是富有热情和使命感的人最适合做的。最优秀的投资人明白，初创公司的创始团队非常关键，他们常常会帮助创始人进行员工招聘，特别是在公司的早期阶段或者招聘首批员工时。
10.“你不必特别聪明，但创业很关键的一点是，80%的时候你要出现。我的职业生涯很大一部分就是出席露面。人们会说：‘都有谁在？布兰克在。我们叫上他。’对我而言，事事主动、勤露面是很重要的事。然而，一直以来，我都善于发现规律性的东西，从噪声中接收到信号。虽然我并不比其他人都聪明，但或许我更善于发现规律性的东西。”
像保证守时、做出准确判断这些基本但很重要的素质，是创业及商业环境中的基本要求。在一封信中，伍迪·艾伦（Woody Allen）写下了很著名的一段话：
我发现，当一个人写完一部剧本或一部小说，他其实很快就能将这部剧拍出来或者将这本书出版出来了。而大部分人的实际情况是，他们雄心勃勃地说要写点东西，却在刚写了一个开头之后便没有下文了。现在努力回想，我在谈话中确实说过，成功的80%源于出现[1]在那儿。
无论是创建一家初创公司，还是开启一条新的产品线，首先要做的都是“开始”。例如，我撰写第一本书的方法就是开始写。我没有策划案、代理人，我也不了解出版流程的复杂细节。我就是写了一本书，交给了出版商，出版商同意出版了。对出版行业了解更多后，现在我并不推荐大家这样做，但是写第一本书的过程，我确实做到了“出现”。
11.“高层管理者要知道，新设部门引入颠覆性创新和现有部门进行产品升级有所不同。新部门就相当于一个在寻求新商业模式的团队，而公司内的现有部门进行产品升级只是在实施现有商业模式。如果是在资产达数十亿美元的公司内进行颠覆性创新，那么，一年收益1100万美元的新产品线甚至都不会使公司业绩有明显改进。因此，在推动新业务的落地时，过于大胆乐观的预测是常态。具有讽刺意味的是，大型公司的一个最大风险是：由于人们预测期待高，压力大，它会推翻真实的‘客户开发流程’。人们会受到诱惑，在客户开发流程甚至还未开启前，就将巨大市场的愿景转变为可靠的公司收入预测。”
大型成熟企业会花大量时间设法拿出乐观的市场预测。许多初创公司也会这么做。而这些市场预测通常是使用“美好图景教授”提出的方法做出的。市场研究公司会为企业提供支持性的预测，从而赚取企业的钱；有些市场研究公司为了获得企业的欢迎，还会做手脚，只使用能支持他们结论的信息。很遗憾，许多这类市场研究预测常常只是想象出的故事。我喜欢听故事，讲故事可以有效地激励他人，故事也很有趣。但是，要谨记，故事只是故事，并不适用于现实。
12.“我曾经这样说：‘这里共有500人，好消息是，10年之内，你们中会有2人赚到1亿美元。其他人很可能会成为沃尔玛的雇员，赚自己的一份工资。’每个人都笑了。我说：‘别笑，别笑，这不是开玩笑。好笑的是，你们都看着别人，认为别人都是倒霉蛋，都在为别人难受。’”
创业和投资的财务成功都遵循幂律分布。之所以这样，究其原因，在投资和创业领域，非独立做出的相互关联的一些决策会引发网络效应和信息瀑布。相反，所谓的正态分布，它源于许多盲目的独立决策，财务绩效最终达至平均数。贯穿此书，“幂律分布”一词被多次提及和讨论，因为对风投业和初创公司而言，此概念举足轻重。
决策时，创始人、员工、用户、经销商都会基于以往的成功经验做出判断。如此一来，过去的成功便为更多成功提供了借鉴，那些优秀的风险投资公司和初创公司往往也会取得更好的效益，财务回报往往会呈现幂律分布。对此现象，研究者邓肯·沃茨（Duncan Watts）这样宽泛地描述：
人们几乎从不会自行决策，部分原因是：这世界有太多的选择，人们几乎不指望靠自己找到想要的选项……如果人们喜欢跟风，别人喜欢什么自己也喜欢什么，那么事物受欢迎程度的差异会受到所谓“累积优势”或“富者更富”效应的影响。这意味着，如果此物在某个恰当时刻恰好比彼物稍受欢迎，则此物往往还会变得更受欢迎。
过度自信倾向使多数人相信，他们会成为赢家。尝试创建公司会不可避免地遭受失败，这令人难以接受，但对社会而言这是好事。纳西姆·塔勒布这样写道：“你们多数人会失败，颜面尽失，贫困潦倒，但我们感谢你们，感谢你们甘冒风险，感谢你们为世界经济发展和他人脱贫做出牺牲。你们提供了可贵的经验。国家感谢你们。”考虑到成功概率之低，创业或者进入初创公司成为其早期员工并非理性之举，正如萧伯纳在《人与超人》（Man and Superman）中写的：“所有进步都有赖于非理性之人。”一些书籍，如本·霍洛维茨（Ben Horowitz）的《创业维艰》（The Hard Thing About Hard Things）和菲尔·奈特的《鞋狗》得到了创业者极大的共鸣，因为这些书真实描述了创业者种种不可避免的可怕挫折以及每天都会面对的挣扎，而不是表面上的风光无限。斯科特·贝尔斯基称此创业阶段为“混乱的中期”。
[1]原文是show up，直译是“出现”的意思，此处作者想要表达的意思是尽管去做。——译者注