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文|春尽安
编辑|文知远
针对零售业务激烈的竞争现状，泉州银行从总行发展战略着手，专项制定了零售业务发展规划，根据泉州经济、城市化进程特点。
开发各类零售业务产品，追求与居民共成长、价值共发展的零售战略目标，总体竞争战略为集中化战略，具体细分区域聚焦战略、产品聚焦战略两个方面。
一、泉州银行零售业务现有竞争战略
（一）区域聚焦战略
随着中国城市化、城镇化的加速推进，城市功能持续丰富完善，社区新情化、人性化越来越明显，零售渠道不断下沉。
以社区为中心的生活圈日渐成为零售主中心，同时金融互联网巨头也瞄准社区团购、智慧社区、本地生活等未来生活方式，未来整个城市将以社区形成网格化生活圈。
泉州银行积极实施社区银行战略，以泉州本地和各异地分行为辖射，在辖内的生活社区和居民聚集区相继设立无现金柜台的社区支行小型网点。
开展存款营销、贷款推广、财富业务、黄金展销、便民服务、生活团购等业务，力求早布局、早转型，加大社区获客、活客，打造中小银行特色的社区银行标杆。
（二）产品聚焦战略
目前国家已经有效实施利率市场化改革，对存款、贷款利率放开管制限制。
由于城市商业银行需要与国有银行、股份制银行、农信社等激烈竞争零售客户，利率高、收益高历来成为城市商业银行吸引零售客户的有力武器。
泉州银行延续、保持高收益的零售产品优势，在定期存款、大额存单、活期货币钱包、财富理财等方面设计优势利率产品。
同时在贷款方面降低利率、让利消费者，以保持客户认可度和忠诚度，确保本地零售业务的竞争力。
“存款理财加息，贷款产品低息，拓展客户市场”成为泉州银行零售定价的主要策略，并在完成省内九地市布局后，持续深耕、细做福建省内零售业务市场。
二、零售业务现有竞争战略存在的问题
（一）关键目标定位模糊
泉州银行对关键目标客户描述的不清晰，仅以零售客户数量、产品规模、金融资产（AUM）等结果指标作为条线发展导向。
向零售客户经理下发开卡数量、资产规模、产品数量考核指标，未全面定位零售主营对象和客群特征。
内部制定了普通客户、黄金客户、白金客户、钻石客户、私银客户等5个等级体系，但75.19万户的零售有效客户整体客户层级较低。
88.72%的有效户为普通客户（一星）、资产为3万元以下，8.77%的有效户为普通客户（二星）、资产不超过30万元，白金客户（三星）以上客群仅占2.51%。
由于未具体定位泉州银行零售业务的关键客群和目标画像，零售条线营销重于数量、未重质量。
大部分客户为一次性客户，未聚集核心客户群体，维护和持续营销不足，导致零售产品竞争力分散，零售发展成效不够明显。
（二）长尾客户不够活跃
长尾理论是由美国克里斯·安德森创造，他受Amazon、Netflix等美国知名的网络数字经济模式启发。
对其中蕴含的新型商业模式重新定义，即只要产品的尾部流量足够长，众多微小市场也能够汇聚、迸发与主流市场相匹敌的强大能量，不起眼的“尾部”总体效益甚至会超过“头部”客户。
传统的商业银行奉行“二八法则”，即认为商业银行20%的最重要客户带来了80%的零售利润和业绩。
其余的小众客户不应占用太多资源、不必开展营销维护，并无法给商业银行带来稳定利润，甚至只会是负担。
但中国的支付宝、微信等金融科技产品的巨大成功证明了“长尾客户”的重要性，虽然这些客户过于碎片化、无大额存款、大额理财和消费信贷需求。
但当这部分客户积少成多，“1元起步”的货币活期理财打响了余额宝的知名度，全民理财的力量，使短期内的余额宝规模比肩一家中等商业银行。
金融科技公司重视“长尾客户”的成功，让商业银行门槛大幅降低，变相推动中国金融普惠发展。
长尾客户的积少成多，甚至超过“头部”市场份额。
假如将金融资产3万元（一星）以下的个人客户和睡眠户定为长尾客户，则泉州银行的长尾客户将达到123.18万户，占到全行零售基础客户131.66万户的93.56%。
长尾客户是泉州银行零售客群的最大组成部分。
这些长尾客户基本拥有借记卡（大部分I类卡）、零售账户，且客户数量相当可观。
但泉州银行目前未制定专项、有效的营销策略，未足够重视长尾客户维护，重点宣传产品利息高、本地化服务快、存款产品受央行保护等优势。
未从中挖掘重点目标清单并实施唤醒、活动吸引，逐渐培育产品习惯，发展成为零售主要客户，目前暂未形成较大的长尾效应和流量效应。
（三）零售产品同质化
通过对泉州市的城市商业银行、股份制银行、国有银行选取典型竞争对手进行零售业务产品对比，泉州银行在零售产品上面临较大的同质化压力，除存款产品利率较高，基本处于“人有我有”的水平。
因未达到信用卡业务资质，泉州银行仅能面向国企、事业单位发行公务卡，中间业务对互联网生活圈、电子政务的接入和覆盖不足。
消费者较难对泉州银行的零售业务从利率、渠道、品牌等方面进行明显辨别。
零售业务产品及时根据央行和监管政策的部署同步调整，组织业务产品调研和研发。
但产品推出基本处于市场产品成熟的中后期，从金融科技公司引进流程、模型进行应用，“跟进型”策略较为明显，很难做到“人有我优”。
三、竞争战略问题原因分析
造成以上泉州银行零售业务关键目标客户定位模糊、长尾客户维护不足、业务发展不均衡、零售产品同质化的主要原因在于以下几个方面：
（一）零售业务竞争战略不够明确
目前泉州银行零售业务战略存在“制定但不清晰”的情况，主要延续传统发展模式，未真正明确目标客群和价值客户。
城市商业银行强强竞争的过程中，必须加强总行对零售业务的专业、研究和战略定位，勾画全行零售的重点目标客群。
侧重绩效考核和营销策略，改变传统坐商的银行营销思维，以目标客户视角重构更加年轻的零售品牌和视觉设计，配套营销活动、网络宣传。
才能扭转城商行死板、传统的业务形象，打造新型零售品牌，吸引年轻客群。
（二）偏重对公业务的经营思维
在全行组织和考核体系中，仍然存在传统的规模资产思想，各层机构经营班子未充分重视和认识全行发展“大零售”的战略意义，部分追求机构的温饱问题而不考虑长远发展规划。
业务结构不尽合理，不愿意逐个、逐户开展分散型、细致型经营，而更愿意经营对公单笔授信，对公与个人业务无联动。
导致对公业务“一边倒”、靠一个大腿走路，短期经营、追求单个机构利润、损失全盘布局的思维仍然存在。
（三）零售营销策略过于传统
在业务高度数字化的今天，零售营销费用投向还侧重于物理网点、线下渠道，而不愿意主动开展线上营销、节日营销、流程营销，导致营销利润大部分流入老年客户。
以零售便民业务为例，维护水电话费业务需要大量与第三方公司专线费用，但即便空放无业务，城商行也仍少利用现成渠道开展几分至几块钱的网上缴费营销活动。
年轻人习惯支付宝、微信等互联网公司的流量营销活动，在业务倾向上仍少会选择泉州银行业务。
（四）零售资源与投入有限
泉州银行追求多元化、跟进型零售战略，同业银行已开展的各项零售业务，本行都需要跟随投入。
人员、系统、资金等方面需要投入与大行面上相近的资源，往往需要总行领导层的大力支持。
同时，泉州银行负债业务成本较高，从财务收支、费用核算等方面往往出现不利局面，零售业务本身具有“高投入、高回报”的特点。
更需要从总行领导层理解和支持，坚持长期投入、稳健发展、盘活大局，因此资源与投入是战略发展的重点。